NO POCAS VECES LA PROPUESTA DE CAMBIO QUE RESUELVE EL PROBLEMA ES RESISTIDA POR PROPIO ESTABLISHMENT EJECUTIVO

                                                     Change Management

 La resistencia al cambio es un impulso natural. Modificar actitudes, comportamientos o conceptos no es tarea fácil. Para muchos, cambiar implica perder la propia identidad, o… no funcionar con el mismo nivel de performance en un nuevo contexto. Diríamos por tanto, que el “miedo” es un contrincante poderoso al que hay que enfrentar. Sin  embargo las investigaciones comprueban  que el cerebro se deteriora con la rutina.                                                                                                        Para preservar intactas y activas funciones como la memoria o la cognición es fundamental realizar cambios, tareas distintas a las rutinarias, innovar: modificar los estímulos que captan nuestros sentidos. Las organizaciones, al igual que los individuos, tienden a resistirse al cambio. Y cuanto más grande sea el cambio, mayor es la resistencia, que se presentará en forma abierta o encubierta, racional o reprimida, política o permisible.

 Y es a partir de este análisis que se deberían aplicar las estrategias de cambio inherentes a cada realidad. Kurt Lewin, uno de los mayores estudiosos de los procesos de resistencia al cambio, encontró tres causas comunes que obstaculizan una transformación:

– Interés Personal: las razones personales que afectan o alimentan el deseo de cambio. Aquí se ubica la motivación, ambición, necesidades conscientes o inconscientes, hábitos para desarrollar procesos de trabajo y  capacitación.

– Cultura organizacional: el poder institucional que orienta y contiene la conducta de los trabajadores y excluyente en un momento de cambio.

– Percepción de las metas y estrategias de la organización: Es habitual que los miembros de un equipo no acepten  una meta nueva (un cambio), porque no cuentan con la misma información que manejan sus directores.

A MEJOR COMUNICACIÓN, MAYOR BENEFICIO

LOS QUE MEJOR COMUNICAN MAYORES BENEFICIOS OBTIENEN..
Inteligencia Emocional II

Elaborar enunciados desafiantes es en nuestro trabajo una herramienta más, para que el interlocutor piense, o para saber cómo piensa.
Cuando «podemos preveer» la implicancia que tiene un gesto desagradable, una opinión inoportuna, una respuesta inapropiada…lo que vemos es «la escena completa»: que pasa si respondo al mismo nivel, cómo repercute en mi vida o mi trabajo, qué o porqué me molestaría dicha interferencia, es relevante en mi vida profesional? etc. Esa posibilidad, esa mirada completa de la pintura, con la distancia necesaria, y una conducta consecuente, es una característica más de «inteligencia emocional». Me recuerda al episodio del Presidente Mujica, diciéndole «vieja terca» a la máxima autoridad de nuestro país. Sin duda, reprochable, sin embargo el Ministro Di Tella, incapaz de reflexionar como diplomático o pensar como político… solicitó una disculpa oficial del Presidente!!! . Uruguay es literalmente nuestro socio cultural, político y económico. Se encuentra acechado por nuestras políticas sobre el dólar,restricciones de importación, drástica caída turística..digamos que las relaciones estan en su peor momento. Siendo Argentina uno de los prooveedores principales de cientos de insumos.. ¿es necesario aumentar el encono, obligando a su presidente a avergonzarlo aún más públicamente y deteriorar una relación histórica? Nadie entre los más altos actores de gobierno tiene la capacidad de «soslayar», estar «por encima» del burdo traspié uruguayo, y desestimarlo ante el periodismo mundial con indiferencia, o con humor ? No dudo que exista entre la dirigencia funcionarios con C.I. superior a 140, dudo que haya inteligencia.
SE.